跑路，是健身房能否赚钱最关键的一步。

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作者：IC实验室

来源：IC实验室（ID：InsightPlusClub）

大家知道，我本人虽然身上毫无训练痕迹，但长年收集了不少健身房的会员卡。

前段时间，我常去的健身房突然宣布关店不再续租了。虽然把我的会籍转移到了另一家连锁店，但每天往返健身房要多花20分钟，还是严重影响了我的积极性。

而且这家健身品牌，最近还传出了一些财务上的问题，也让我这个还剩一年多会籍的会员心惊肉跳，生怕它某天破产跑路。

事实上，和餐饮一样，健身房这几年也过得很难，即使在疫情之前，卷款跑路，欠薪维权也是时常发生。

前几年，互联网行业带着各种O2O模式和智能健身的概念，试图改造健身行业，虽然跑出一些明星项目，但距离改造成功还差了十万八千里。

当然，从消费者的角度来看，这个行业也很难让人满意。甚至给人一种感觉，健身房办卡，就是给私教一个机会让他缠着你推销一堆水货课程，纯纯的大冤种行为。

所以我想结合亲身经历，聊聊为什么消费者，从业者，投资者都对健身房这个行业不满意？

先说结论，从目前的市场状况来看，健身房是一个充满了零和博弈的业务。

消费者和健身房是零和博弈，健身房和健身房之间是零和博弈，从业者和所有者之间也是零和博弈。各方利益都有矛盾，使得但凡有一方赚钱，必然有另一方不爽，最后形成一个充斥着恶性竞争和丛林法则的市场。

所以我这期内容会尽量讲清楚这三对矛盾。

01

先说消费者和健身房的矛盾。

很多人提到健身房的原罪，都会提到「预售制」。

简单来说，就是健身房通过预售会员卡获得现金流。而服务则是在后期很长的时间里慢慢交付。

这套模式的优点在于回血快，一次销售成功，就能赚到一个消费者一年的健身预算，获得的资金往往能在短期内很轻松地覆盖房租、设备、装修等成本，还能提供大量沉淀资金。

在健身行业尚不成熟的年代里，沉淀资金往往被简单地视作净利润。

在财务上，高额的沉淀资金当然不能等同于利润，每一张年卡的销售，都对应着大量尚未交付的健身服务。会员购买的服务，就是健身房的负债。

这就是矛盾所在。

站在会员的立场，肯定希望健身房交付的服务是越来越好的。但这对健身房来说，就意味着负债的增加，从健身房的角度，肯定没有那么强的动力去提供更好的服务。

另外，由于预售制下，服务是延迟交付的，卖会员卡更像是一桩「无本生意」。只要能把卡卖出去，会员费多一点少一点，看起来都是净赚的利润。

所以传统健身房价格都很高，但只要你一直和销售打太极，他会愿意把价格降到一个不可思议的价格。以我上一次办卡的经验，销售一开始和我报的价格是三年三万五，在我一次次表示「我觉得这个价格没有竞争力」之后，他把价格降到了三年七千元。

直接打到二折，也算是打骨折了吧。

然后过了小半年，我的一个朋友告诉我，他办了一张一年卡，价格不到2000块。

总之，因为没有肉眼可见的成本，健身房为了和同行竞争，销售为了办卡提成，都会不计成本地打折。

于是，本来一手交钱，一手给服务的交易，变成了一桩做空生意。

健身房最希望的，就是你办了卡但从来不来。如果都是像我朋友这种，一张短期卡不到一千块，每天雷打不动一个小时以上，哪怕不锻炼也要去洗个澡的高频消费者，那必然是要亏得欲哭无泪的。

好在，健身是个反人性的事情，以绝大部分人三天打鱼两天晒网的程度，正常卖卡是填不满健身房的。

02

这里就要提到预售制另一个问题，也就是超售了。

所谓超售，指的是商家为了保证最大盈利，对外销售超过其最大产能的商品或服务。

最常见的就是机票。为了保证每架航班都能拉满上座率，航空公司往往会超售一定机票。毕竟每一次飞行，永远会有一定比例的乘客误机或者临时取消行程。超售一部分机票，反而能获得最大的收益。

而健身房也是如此。只不过比起航司5%以内的超售率限制，健身房的销售目标往往是门店容量两到三倍。

可见有多少人是真的办了卡之后就再也没去锻炼过。

超售当然是健身房利用「反人性」这一点，为自己实现商业利益最大化的选择。

但超售带来的利益，同样是要支付代价的。

比如消费者发现自己无法坚持健身，那就不会续卡续课，也就没有复购了。再比如消费者来到健身房，发现过度超售，每个器械永远满满当当，每台跑步机后面都有人等着排队上，体验也会很差，也很容易流失。

而客户的流失，就是超售的代价。

流失率高了，健身房就必须努力拓展新客。只不过健身房辐射范围是有限的，再大的健身房，日常能辐射到的消费者顶多也就方圆三五公里，汲取个两三年，基本就枯竭了。

为了更大力度在辐射范围内汲取客源，健身房会以更优惠的价格，销售更多长期卡。虽然短期现金流得到提升，但长期看来盈利能力会不断降低，负债则会不断增多。

把区域里的健身消费者吸收完了，那怎么办呢？开新店呗。

恰好，健身房通过预售会员能获得大量的现金流，这些现金流开新店，就能辐射更多消费者，获得更多的预售收入，从而进入下一轮扩张。

到这个阶段，旧会员的服务其实是新会员支付的，而旧门店的开支也依赖新门店的预售款，你甚至可以认为，健身房的核心业务已经变成了开店而不是服务用户。

这就是个经典的接鼓传花游戏了，如果新店拓展速度慢了，或者行业受到一些冲击，整个公司的现金流都会断裂。

然后就是关门跑路的故事了。

总之，消费者和健身房的矛盾用一句话来概括，就是「他赌你不常来，你赌他不跑路，你天天去他肯定跑路」。

03

当然，这对矛盾并非无法调和。

最简单的方法，就是让把预售制健身房转变为零售制健身房。就可以规避掉传统健身房的一些弊端。

但这又要引出另一对矛盾，也就是不同类型健身房之间的矛盾。

所谓健身房零售制，核心就是也就是「月卡付费」和「按次约课」，前者在国内崛起比较早，以乐刻等品牌为代表。后者的代表产品则是之前我们提到的Keep旗下的健身房Keepland，以及这几年人气很高的超级猩猩。

事实上，早在2015年互联网公司就盯上了零售制健身，出现了全城热炼、小熊快跑等明星产品，乐刻也是在那一时期诞生的。

早期的零售模式，是没有自营健身房的，而是将当地大量健身场馆的课程汇聚到平台上，让用户购买月卡，通过平台提前预约就能上课。有点类似共享经济。

但这套模式很快就运行不下去了，因为受到了传统健身房的集体抵制。

原因也很好理解，零售模式针对的群体，正是传统健身房最喜欢的一群客户：健身小白。

这些客户最大的特点就是还没建立健身习惯。对传统健身房来说，这些人花几千块办了张年卡，很可能一年来不了20次，几乎是无本生意。

而这些小白真正需要什么样的服务呢？

在我看来，他们最需要的不是健身服务，而是劝退服务，让他们认清自己很难建立健身习惯。

而零售化的付费恰好是最适合浅尝辄止的，于是成为了是某种程度上的劝退服务。

相反，传统的综合健身房最适合的，是那种能给自己安排健身计划，有一定经验，需要一定强度的健身者。但从这些人身上，健身房是赚不到多少利润的。

零售制健身房的存在，恰好劝退了那些利润结构最好的客户，也难怪传统健身房不爽。

于是，后来无论是乐刻这样的月卡制小型健身房，还是超级猩猩这样的团课模式健身房，都开始自己经营场地，放弃和传统健身房合作。

毕竟触动灵魂很容易，触动利益才是最难的。

04

让健身房走出预售制困境的，还有一个方法，就是提高消课率。

也就是让教练多卖课，多上课。

毕竟私教课的单价，和健身卡根本不是一个数量级，即使刨除分成，一个消费者买10节私教课，也差不多相当于一张年卡的价格了。

虽然私教课也是预售，但周期相对短。10节私教课，一周消一节，不到一个季度也能消完了。

提高消课率的重要性也在于此，这10节课，能不能让消费者快点消掉。能一周两次，就不要一周只来一次。消课率提高了，现金流滚动就快了，健身房的压力就减轻了。

说白了，提高消课率，也是一种缩短账期，向零售制转化的间接手段。

但这件事瓶颈很明显，那就是教练。

根据蛋解创业的调研，一名教练每天也就能上3-5节课，一家3000平米的健身房大约15个私教，一个月最好的情况也就能上1350-2250节课。而健身又是一件反人性的事情，实际消课量会更低。数据显示，2018年俱乐部私教月均上课量只有67.3节，15人算下来月均约1010节。

真正能吸引消费者稳定高频来上课的，只有那些最优秀的，能力最强的教练。

这里又涉及一对矛盾，就是大型健身房和小型工作室的矛盾。

大部分小型健身工作室，都是传统健身房的教练离职以后创办的，能离职自己创业的教练，可想而知是能力比较强，销售和服务能力都不错的一批人。这些人离职，很大程度上会削弱健身房的服务能力。

另外，他们所带走的，往往也是那些有大量健身预算，愿意高额投入换取更好服务的高价值消费者，对健身房的私教业务同样是巨大的打击。

05

前面我们聊了这么多，会发现问题几乎都集中在所谓「传统健身房」身上。

作为国内健身业态里最陈旧的一类，传统健身房之所以能延续至今，还是要感谢中国市场薄弱的健身文化。

在我看来，健身是一个极度分散的行业，存在着大量不同类型的市场需求，而能和这些需求对应的业务模式也截然不同。一家健身房，很难完全满足所有人。

比如有人去锻炼是想成为魔鬼筋肉人，那主打团操课的健身房就不合适了。有人只是想在朋友圈晒一下自己健康的生活方式，找点流汗的感觉，那过于硬核的铁馆强度就太大了。

需求过于分散，这是健身房生意难做的一个很大的隐藏Debuff。

相比而言，场地大，器械全，各种需求都能满足到60分的传统健身房就成为了时代的宠儿。在过去20多年里，几乎每个大型城市都会出现一两家当地龙头级别的大型连锁健身房，比如浩沙、青鸟、一兆韦德、威尔士等等。

另外，无论是相比工作室，还是零售制的24小时健身房，传统健身房都有一个过于强大的优势，那就是稳定性

零售制健身房，永远要面对善变的客户，上个月还充了月卡，这个月可能就消失了。

但传统健身房靠着预售制提供的大量现金流，往往在开业时就能收回投资，锁住客户，甚至锁定未来三五年的开销。至少在这三五年里，传统健身房的稳定性零售制所不能比拟的。

在它跑路之前，它一定是活得最好的。

在我看来，跑路，是健身房能否赚钱最关键的一步。

只要干干净净不留痕迹地关店跑路，会员的预付款就能瞬间成为净利润。可以说，如果你投资一个健身房，倒闭才是你最好的退出机制。

但在倒闭之前，健身房都是一个见不到净利润的生意。

这里就可以从业者和所有者，也就是健身房教练销售与老板之间的矛盾了。

前面我们提到各种名词，零售制，预售制，私教课，会员卡，都离不开两个字，销售。

无论是何种健身房，销售永远是最重要的岗位。你在传统健身房里，从前台到私教，每个人都背着销售的任务，每个人都盯着消费者，希望卖点什么给他们。你甚至可以说健身行业就是销售驱动的都不为过。

而销售是有成本的，每一单会员，每一节私教课，健身房都要分一部分钱给销售人员。即使是新兴的零售制健身房，也有销售成本，只不过这笔钱变成了买流量，买搜索结果的钱，付给了大众点评，付给了抖音，付给了App的地推人员。

而且销售的提成，往往是这个月成了单，下个月就发提成。到手非常快。但健身房至少要花一年去服务一个用户，服务完了，到手的利润才是真正健身房赚到的钱。

再来谈谈教练。

事实上，无论是传统健身房还是私教工作室，教练都承担着很重的销售任务。你甚至可以说他们主业是卖课，副业才是带练。

在这样的双重身份下，他们不仅有作为销售的提成，还会在每一次消课后，得到上课的提成。我前段时间听一个健身房老板的分享，他说私教课收费，大概有一半是给销售和教练的，剩下一半才是老板的。而且无论是销售还是教练，每个月都有刚性的底薪支出。

可以说，开一家健身房，很大程度上就是养房东，养销售，养教练。而老板要赚钱，只有靠最后跑路这一波。

06

那为什么健身房既恶心了消费者，也让从业者不爽，还能让投资者难受？

我的一个猜想是，其实以目前的健身人口来讲，或许就支撑不了这么多健身房，尤其是连锁房。

08奥运前的体育热，以及2015年之后健身行业的投资热潮，让许多人对这个行业抱有大量不切实际的幻想，认为健身在中国可能成为一个万亿市场，会跑出几家千亿市值的大公司。

拔苗助长的结果，就是健身房需要依赖畸形的预售制维持现金流，需要以销售为核心才能活下去，因而忽视了服务。

当然，过去几年，人们对健康的需求正在显著提升，这也许会是健身行业的一个新机会。

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